La vraie rentabilité de votre plus gros client

Votre meilleur client en chiffre d'affaires est peut-être votre pire en marge.

Je l'ai souvent constaté comme contrôleur de gestion, puis sur les projets SAP.

Le client qui fait 30 % du CA trône en haut du tableau de bord.

Personne ne regarde ce qu'il coûte vraiment.

Quand la marge par client existe, elle s'arrête en général au prix de vente moins le coût d'achat.

Tout le reste part dans les frais généraux, et on n'en parle plus.

Ce que la marge brute ne montre pas

Les coûts qui font la différence sont rarement rattachés au client.

Ils existent pourtant, et on sait les retrouver.

Les remises arrière d'abord : ristourne de fin d'année, participation marketing, gestes commerciaux accordés en janvier et oubliés en juin.

Le délai de paiement. Un client à 90 jours, c'est de la trésorerie que vous lui prêtez sans intérêts.

La logistique sur mesure : petites commandes, livraisons urgentes, conditionnement spécifique.

Le temps de vos équipes. L'ADV qui ressaisit ses commandes, le commercial chez lui deux jours par mois, le technicien qui lui est réservé.

Et les avoirs, les pénalités de retard, les litiges.

Pris un par un, aucun de ces postes n'inquiète.

Additionnés, ils peuvent manger la moitié de votre marge.

Un exemple chiffré

Prenons une PME industrielle fictive, 6 M€ de chiffre d'affaires.

On compare deux de ses clients.

Le client A pèse quatre fois plus que B en chiffre d'affaires.

En marge réelle, deux fois et demie seulement.

Et ses 45 jours de délai en plus immobilisent environ 150 000 € de trésorerie.

Ça ne veut pas dire qu'il faut s'en séparer.

Ça veut dire que vous négociez avec lui sans connaître votre plancher.

Faire le calcul chez vous

Pas besoin d'un ERP ni d'une comptabilité analytique complète.

Un tableur et une demi-journée suffisent pour une première version.

Prenez vos cinq plus gros clients. Au-delà, on apprend vite moins de choses.

Partez de la marge brute que vous connaissez. À défaut, le chiffre d'affaires moins les achats directs.

Sortez les remises arrière et les avoirs de la comptabilité. Ils sont souvent passés en global, il faut les rattacher à chaque client.

Calculez le coût du délai de paiement : l'encours moyen du client, multiplié par ce que vous coûte votre financement.

Estimez le temps passé. Demandez à l'ADV, aux commerciaux et au SAV une répartition en pourcentage. À 20 % près, ça suffit.

Ajoutez la logistique propre au client : nombre de livraisons, urgences, transporteur dédié.

La précision n'est pas le sujet.

Un écart de dix points entre deux clients se voit même avec des chiffres approximatifs.

Ce que vous en faites

Le calcul sert à décider. Pas à remplir un tableau de plus.

Une fois les chiffres posés, les mêmes décisions reviennent souvent.

Facturer ce qui était offert : les urgences, le conditionnement spécial, les commandes sous un minimum.

Lier la remise de fin d'année à un volume ou à un délai de paiement.

Ramener le délai vers le plafond légal de 60 jours.

Et parfois, garder la marge faible en connaissance de cause.

Un gros client absorbe une partie de vos frais fixes, et il rassure votre banquier.

C'est un choix défendable. À condition que ce soit un choix.

Si vous voulez faire le calcul sur vos propres clients, on peut caler un échange découverte de 20 minutes.

On est à Saint-Quentin-en-Yvelines, on vient sur site.

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Arnaud Lanthony, Jadellys, conseil en gestion pour PME à Saint-Quentin-en-Yvelines.